Artikler, SMV, ejerleder og generationsskifte

SMV GENERATIONSSKIFTE


Af Torben Kristensen, partner, Lucas & Partnere.

GENERATIONSSKIFTE
Mange SMV virksomheder, særligt ejerleder virksomheder, står af forskellige grunde, måske ejerens alder, over for et generationsskifte. Hvorfor er skiftet ikke sket tidligere og hvorfor har man ikke tidligere gjort noget for, at skaffe den nødvendige kapital til internationalisering eller andre oplagte vækstmuligheder, der kunne sikre ejeren en bedre exit?

Der er mange grunde: Ejeren, som ofte er grundlæggeren, kan ikke give slip fra det ene øjeblik til det andet, børnene er måske ikke tilstrækkeligt kompetente, eller også er der ingen interesserede eller oplagte arvinger til, at overtage livsværket. Man mener måske ikke, at have råd til, at ansætte den rette person til, at føre virksomheden videre – eller man er bange for ikke, at vælge den rette, så man i stedet for en investering, ender i et bekosteligt fejlskøn

Verdensbillede
Alternativt til de uopnåelige banklån, at tage andre ind som medejere/ investorer, kan være grænseoverskridende for en ejerleder, selvom det objektivt set er bedre, at eje en del af noget stort, end at eje 100 % af noget småt. Måske kommer man så vidt som til, at forhandle med en eller flere givne parter/ investorer, og måske når man langt hen ad vejen en løsning, men mange gange er det ikke rationelle betragtninger, der bestemmer udfaldet af forhandlingerne.

Når ejerlederen ved eksempelvis fusionsforhandlinger indser, at den fortsatte virksomhed ikke længere skal hedde ”Pedersen & Søn”, bryder forhandlingerne sammen. Denne og andre grundlæggende forskelle på ejerlederens selvforståelse og kreditinstituttets, investorens og andre lønnede ansattes verdensbillede, skaber en kløft, som kan være vanskelig, at overkomme for, at nå et frugtbart resultat.

Her bør bestyrelsen træde i karakter, kan man berettiget mene, men er bestyrelsen nu også en rigtig bestyrelse eller er der tale om en tantebestyrelse, der ikke er kompetent til – eller ønsker, at bringe det ofte delikate emne på bordet med henblik på, at træffe en klog beslutning?

Samtidig er kravene til kreditfaciliteter for SMV virksomhederne blevet skærpet og blevet mere komplekse, hvilket ofte får SMV virksomheden og/ eller de ejerledede virksomheders ledelser til, at opgive ny financiering og dermed ellers oplagte vækstmuligheder.

En anden vej
I konkurrencens hellige navn kan en udvidet definition af resultatløn være en del af løsningen. Hvorfor skal SMV virksomheden nødvendigvis ansætte en dyr direktør, der kan føre virksomheden ind i fremtiden? Hvorfor ikke gå efter en direktør med et selvstændighedsgen, der er villig til, at yde en stor indsats for en moderat løn, skabe resultater og lade hele den foruddefinerede resultatløn konvertere til ejerandele i virksomheden? Dette kan samtidig være chancen for den interesserede for, at kunne få foden under eget bord og selv blive ejerleder af en SMV virksomhed.

På denne måde tilføres SMV virksomheden en nødvendig kapacitet på et økonomisk fordelagtigt og forpligtende grundlag. Det glidende generationsskifte eller medejerskab, giver ejerlederen mulighed for, at følge sit livsværk og langsomt udfase sin involvering og ejerandel. Dette vil sandsynligvis medføre nyt blod til bestyrelsen – som formentlig vil have et andet syn på indbydelse af investorer til selskabet, som alternativ til den svære bankfinanciering.

Hvis ikke ligefrem med crowdfunding, vil indbydelse af flere mindre investorer samtidig sikre ejerleder og partner rimelig kontrol med udviklingen i, og af virksomheden.

En udvidelse af kapitalgrundlaget vil alt andet lige også have den positive effekt, at den tilvejebragte kapital i form af indskudte midler er mere stabil, og ikke som bankfinancierede kreditfaciliteter, risikerer krav om indskrænkning af udlån, stramning af betingelserne, herunder udvidet virksomhedspant, kautioner, rentestigninger, bankens indblanding i handlingsplaner m.v.

Alle parter løber en risiko, tager en chance – men vigtigst – har fælles fokus og mål på et for virksomheden forretningsmæssigt grundlag.

Vil du vide mere? Ring eller skriv til Lucas & Partnere, Torben Kristensen på telefon 28 10 85 45 eller via e-post tk@lucaspartnere.dk


Af Torben Kristensen, Managing partner, PROWORKS.

VIL MEDARBEJDERNE TAGE ANSVAR?
Som leder giver man ikke ansvar – ansvar er kun noget, man kan tage, og så gælder det om, at skabe forudsætningerne for, at medarbejderne ønsker, at tage ansvar. Her er relationer og tillid en væsentlig faktor, men også kontrol, som ikke alene er et negativt ord, men også er et tegn på, at man som leder, kærer sig om sine medarbejderes gøren og laden. Med andre ord, at man er opmærksom og ”inviterer” medarbejderen til succes – hvem vil ikke gerne være en del af fællesskabet og succesen. Muligheden for, at tage ansvar og få succes dermed, er ikke arbejdsfri. Man kan ikke køre på frihjul og derfor skaber et proaktivt og innovativt miljø af ansvarsbevidste medarbejdere også en vis selvjustits, som motiverer til, at gøre en ekstra indsats.

Kreativitet, værdier og kultur = Image!
For, at ovenstående kan lade sig gøre, kræver det, at alle har en fælles forståelse af virksomhedens værdier. I dag kan alle firmaer købe sig til ”teknisk” viden om, hvordan man skaber den rette vision, produkt, kvalitet og priser etc. Det er selvfølgelig alt sammen forudsætninger for succes, men den virkelige differentiering skal give sig udtryk i virksomhedens offentlige image – det er OS, kunderne skal handle med. Hvordan opnår man så det?

Programmet Catch Innovation arbejder med, at SMV virksomhedens interessenter og værdier skal være klart definerede, så målene kan sættes rigtigt, så vi får den rette selvforståelse af, hvor vi er, hvor vi ønsker, at være og hvordan vi kommer dertil. Det kræver, at alle følger den samme vej, men at der alligevel er spillerum for den enkelte til, at udfolde kreativitet og sammen med sit team, opnå ekstraordinære resultater. I Catch Innovation programmet har vi valgt, at medtage begrebet ”Accepteret ustabilitet”. Absolut sikkerhed eller, at alle går i takt, fremmer ikke udviklingen i SMV virksomhederne. Et vist mål af accepteret ustabilitet, en kreativ zone mellem absolut sikkerhed og det helt fremmede – usikkerheden – fremmer potentialet og skaber udvikling, momentum, inspiration og balance. Gennemarbejdede og accepterede værdier og fællesskabt kultur fører til et unikt image og DET er ikke let, at efterligne, men distancerer virksomheden fra konkurrenterne.

Involvering af virksomhedens ambassadører
De fleste arbejdspladser er fortsat placeret på selve virksomhederne, men der er i stigende grad medarbejdere, der enten arbejder hjemme, er kørende konsulenter, arbejder i en fysisk afgrænset afdeling eller måske udfører deres gøremål i udlandet. Da er det ekstra vigtigt for lederen, at holde kontakt via de elektroniske muligheder, vi har i dag, men også bibringe medarbejderne uden for selve virksomheden information, der ikke kun er relevant for udførelsen af medarbejderens arbejdsfunktion, men også information om øvrige medarbejdere og hvad der sker i virksomheden. Man kan også involvere medarbejderen på afstand, få tilkendegivelser om problemstillinger i selve virksomheden og bruge ekstra tid på medarbejderen, når denne er på virksomheden. Der er mange andre facetter. Viden og involvering fremmer forståelsen, og forståelse fremmer motivation og ansvarsfølelse.

Co-creation, den ny vækstdynamo?
I ”Catch Innovation” definerer vi begrebet Co-creation, som er samarbejde eller samspil mellem en virksomhed, en samarbejdspartner og/ eller en kunde, med hvert sit mål (behøver ikke, at være samme mål), med det formål, sammen, at skabe et produkt, en ydelse eller en idé, der giver begge/ alle tre parter et udbytte. Vi skifter perspektiv, bliver inspireret og øger fokus på innovation. Co-creation øger mængden af ressourcer, skaber en følelse af fælles ejerskab, gensidig forpligtelse, momentum og sund konkurrence (sportsånd). Lederen har her en stor opgave, med, at facilitere og geare virksomhedens ressourcer, skabe nye muligheder for virksomheden og medarbejderne, som katalysatorer for udvikling. Co-creation kan gøre virksomheden til en strategisk partner og ikke bare en leverandør.

Lederens mange nødvendige facetter
At lede er en kompleks opgave. I dag udsteder lederen ikke bare ordrer på baggrund af sin viden, men skal motivere, inspirere, samarbejde, involvere, kommunikere, informere, spørge, relatere, individualisere og også selv lære. Lederrollen er også en mentorrolle; en individuel personlig og ledelsesmæssig vejledning, hvor relationer, facilitering af samarbejde og teamets potentiale er i fokus. En leder skal kunne skabe en situation med medarbejderen, som mentor og mentee, der, trods eventuelt forskelligt organisatorisk niveau, arbejder jævnbyrdigt, med henblik på, at begge lægger vægt på, at udveksle spidskompetencer og erfaring.

Bestem selv fremtiden
Nogle spørger: ”Hvorfor skal vi udvikle – det går jo godt! ” Kodak var måske også de bedste til, at fremstille filmruller og Nokia de bedste til, at lave traditionelle mobiltelefoner. Hvordan gik det så dem? Alting er et valg. Hvis du ikke vælger, træffer andre valget for dig. Tiden står ikke stille og verden er ikke statisk. Fremtiden eksisterer ikke, men nogen skaber den. Under fem procent af verdens befolkning bestemmer over de resterende. Hvorfor ikke selv bestemme og være med til, at skabe fremtiden? Hvorfor er vi gode? Det er fordi vi til stadighed udvikler os og er et hestehoved foran vores konkurrenter.

Et enkelt element fra vores program Catch Innovation, er SWOT analysen. Den kender alle, men er det alle, der sætter dette snapshot af nuet i relation til et på forhånd veldefineret ønske om fremtiden, på baggrund af en korrekt selvopfattelse af virksomheden og dens interessenter og deres succeskriterier for os? Er det alle, der sætter de fire elementer i analysen i forhold til hinanden og ikke bare ser dem som fire enkeltstående overskrifter for en analyse?

Hvad og hvem skaber succesen?
Vi har brug for stadige succeser – eller rettere – vi har brug for, at medvirke til vores interessenters, samarbejdspartneres og kunders succes. Hvad var det, der sidst skabte vores succes? Hvad var til stede? Interessenternes succeskriterier for os – hvilke er de? Hvordan kan vi fastholde eller skabe succes for os selv? Alt sammen vigtige elementer i programmet ”Catch Innovation”.

Catch Innovation – proaktivt og mål- og værdiprogram
Vil du vide mere? Ring eller skriv til Torben Kristensen på telefon 28 10 85 45 eller via e-post tk@proworks.dk

PROWORKS ApS • Poppelvej 2, 2791 Dragør • Telefon +45/ 28 10 85 45 • tk@proworks.dk • CVR 26613817 •